Leermomenten zelfsturende teams Effectory

Effectieve besluitvorming binnen een zelfsturende organisatie

Door Don Griffioen /Effectory , bron HRZONE.nl

Sinds we bij Effectory werken in zelfsturende teams, zonder managers, krijgen we regelmatig vragen over hoe we werken. Veruit de meeste vragen gaan over de besluitvorming. In deze blog beschrijf ik de ontwikkeling die wij als organisatie doormaakten in het nemen van besluiten na de start met zelfsturende teams.

Ondanks dat er op detailniveau veel verschillen waren, was het interessant om te zien dat teams allemaal op hun eigen manier tot een effectieve aanpak voor besluitvorming gekomen zijn. Globaal gezien volgen ze allemaal dezelfde ontwikkelfasen.

Iedereen voelde zich verantwoordelijk voor alles

Bubbels

Direct na het vormen van de zelfsturende teams was de besluitvorming verre van effectief. Alle teamleden voelden zich verantwoordelijk voor alles. Een deel van de teamleden wilden overal over meebeslissen, ze waren immers zelfsturend en de nieuw verworven ‘rechten’ moesten worden uitgeoefend. Zij vonden dat iedereen binnen het team over alles een mening moest hebben. Een andere groep medewerkers wilde gewoon hun werk doen en de beslissingen het liefst aan anderen overlaten (en hier misschien dus ook het liefst geen verantwoordelijkheid voor dragen). Deze tegenstelling tussen ‘iedereen moest overal over meebeslissen’ en ‘laat mij maar gewoon mijn werk doen’ zorgde geregeld voor wrijving binnen teams.

Als iemand van buiten een team voorstellen deed om hieruit te komen, werden deze meestal niet geaccepteerd omdat teams sterk vasthielden aan hun eigen vrijheid om zelf te sturen. Het resultaat was dat teams probeerden om geforceerd met zijn allen, over alles, samen te beslissen. Dit werkte niet efficiënt. Teams van tussen de 8 en 15 medewerkers probeerden unaniem besluiten te nemen waarbij ieders stem even belangrijk werd gevonden, terwijl het kennis-, ervarings- en het interesseniveau tussen de verschillende medewerkers per thema sterk verschilden. Als een team bijvoorbeeld de commerciële aanpak ging vaststellen dan kon het zo zijn dat een enthousiaste projectmanager of rapportagespecialist het hoogste woord voerde, terwijl deze geen enkele ervaring had op commercieel gebied. En dat de salesconsultant die wel deze commerciële ervaring had aan het kortste eind trok in de discussie of stemming. Of dat er ellenlange discussies en vergaderingen plaatsvonden, omdat er zoveel besluiten genomen moesten worden en de leden van het team het gewoon niet met elkaar eens werden. Kortom: een situatie die zorgde voor trage besluitvorming, met veel rolonduidelijkheid, waarbij ook de kwaliteit van de besluiten onder druk kwam te staan, omdat teams onvoldoende gebruik maakten van de individuele talenten van de leden binnen het team. Dit leidde tot frustratie bij de leden van de teams. Teams gingen dus redelijk snel op zoek naar andere manieren om samen besluiten te nemen.

Experimenteren met nieuwe manieren om tot besluiten te komen

De tweede fase kenmerkt zich door verschillende experimenten: teams begonnen uit zichzelf te zoeken naar nieuwe manieren om tot besluiten te komen.

Eén team experimenteerde met een model van afvaardiging. Per specialisme werd één iemand afgevaardigd. Bijvoorbeeld: één consultant, één commercieel medewerker, één rapportagespecialist, één projectmanager et cetera. Zij namen samen besluiten voor het hele team. De afgevaardigde teamleden waren verantwoordelijk voor het ophalen van informatie bij hun collega’s en eveneens verantwoordelijk om de besluiten weer aan hen terug te koppelen. Deze manier van werken was vele malen effectiever, dan met alle leden van het team over alle thema’s te beslissen. Toch was dit niet de ideale vorm. Het nemen van een besluiten ging sneller. De uitvoering van deze besluiten was nog niet optimaal: er zat veel ruis in de communicatie van de afgevaardigde en de rest van het team. Het bleek voor de afgevaardigde medewerkers moeilijk om zonder directe ruggespraak met de rest van collega’s zelf beslissingen te nemen. Teams waren bovendien op zoek naar meer functieoverschrijdend werken, terwijl deze manier van werken juist erg de nadruk legde op het werken in de oude functiegroepen.

Een ander team experimenteerde met vrijwillig aanmelding per onderwerp: ‘Wie wil hier over meedenken?’ Wat goed werkte is dat teamleden op basis van interesse mee konden praten over bepaalde thema’s. Het bleek alleen lastig om afstemming tussen de verschillende onderwerpen te vinden. Bovendien werden onderwerpen nu vaak wat ad hoc opgepakt.

Besluitvorming op basis van gedistribueerde bevoegdheden

Uiteindelijk kwamen alle teams tot een soortgelijke manier van omgaan met besluitvorming. Ook al waren de benamingen bij verschillende teams compleet anders: bij het ene teams heette het bijvoorbeeld bubbels en bij het andere team cirkels en bij het derde stammen (hierna te noemen bubbels). Waar het concreet op neerkomt was dat teamleden de verantwoordelijkheden binnen hun team hebben onderverdeeld in verschillende aandachtsgebieden, bijvoorbeeld: commercie, operatie, teamontwikkeling/HR en innovatie. Bijna alle medewerkers zitten naast hun dagelijkse werk in één of meer bubbels (een gangbare verdeling van de tijdsbesteding van medewerkers is ongeveer 80% dagelijks werk en 20% van de tijd werd besteed aan werk in bubbels). De bubbels zijn verantwoordelijk voor het beleid en de besluiten binnen hun aandachtsgebied. Eens in de zoveel tijd bespreken de teams de afstemming tussen de bubbels. Binnen sommige teams hebben ze een aanvoerder benoemd die de afstemming tussen de bubbels coördineert.

Neem als bijvoorbeeld een commercie bubbel. Deze is onder andere verantwoordelijk voor het commerciële beleid, marketing en salesaanpak. Zo’n bubbel kan bijvoorbeeld bestaan uit een marketeer en een salesconsultant maar ook uit een rapportagespecialist die affiniteit heeft met commercie. Samen nemen zij besluiten over de commerciële aanpak van het hele team. Alle bubbels posten updates van hun besluiten op het intranet, zodat de andere teamleden (en als ze willen ook de rest van de organisatie) op de hoogte kunnen blijven van waar zij mee bezig zijn. Zo kunnen andere teamleden ook input leveren op thema’s die hen aan het hart gaan.

Er zijn bubbels met een continu karakter, zoals de bubbel tevreden klanten en commercie. Daarnaast maken teams gebruik van tijdelijke bubbels voor de introductie van nieuwe producten of andere zaken die tijdelijk meer aandacht nodig hebben. Zo zijn teams gekomen tot een effectieve balans tussen maximale inspraak en effectieve besluitvorming, dat precies aansluit bij de situatie van hun eigen team. Een aanpak die zij zelf steeds verder doorontwikkelen.

Terugkijkend op de ontwikkeling zoals we die binnen Effectory hebben meegemaakt, zijn een aantal lessen te trekken die onze zelfsturende teams hebben geholpen bij het ontwikkelen van een effectief proces voor besluitvorming:

  1. Help teams met het zelf uit te zoeken

Binnen Effectory hebben alle teams op het gebied van besluitvorming voornamelijk zelf het wiel uitgevonden. Deze aanpak heeft een positieve en een minder positieve kant. Als een team zoekt naar een goede modus voor besluitvorming, beïnvloedt dit de efficiëntie van de besluitvorming. De eigen zoektocht van een team zorgt wel voor een groot gevoel van eigenaarschap over de werkwijze van het team. Bovendien vergroot het uiteindelijk het draagvlak bij de uitvoering van besluiten. Achteraf gezien kunnen we stellen dat de tijd die in het begin bij de besluitvorming wordt verloren, bij de uitvoering van het besluit meer dan goed gemaakt wordt. Er is immers een groot draagvlak voor beslissingen.

  1. Laat teams hun eigen werkwijze bepalen om besluiten te nemen bepalen

Wanneer je een (nieuw gevormd) zelfsturend team top-down verplicht om volgens een vaste aanpak besluiten te nemen dan stuit dit waarschijnlijk op weerstand en sluit deze verplichte aanpak niet volledig aan bij de natuur en context van het team en de opdracht die zij hebben. Voor het beste resultaat op de lange termijn kun je teams het beste de eigen aanpak laten kiezen.

  1. Stimuleer teams om hun ervaringen op het gebied van besluitvorming te delen met andere teams

Alle nieuwe teams moeten na een transitie naar zelfsturing een nieuwe werkwijze voor besluitvorming ontdekken. Dit proces gaat sneller als een team zowel van haar eigen ervaringen, als die van andere teams kunnen leren. De truc is om organisatiebreed de uitwisseling van ideeën te faciliteren, zonder op de inhoud te sturen.

  1. Laat teams regelmatig zien hoe de besluitvorming binnen andere zelfsturende organisaties werkt

Het loont om een netwerk op te bouwen met organisaties die eenzelfde soort transitie doorlopen of hebben doorgemaakt. Zij hebben vaak zeer waardevolle informatie over het oplossen van uitdagingen waar je als organisatie tegenaanloopt Het helpt om teams in contact te brengen met andere organisaties die te maken hebben met soortgelijke problematiek. Vraag het betreffende team vervolgens om hun leerervaring te delen met de rest van de teams, om een discussie op gang te brengen over effectieve besluitvorming.

 

Beeld: Pixabay/Giuliamar